白癜风患者可治吗 http://news.39.net/bjzkhbzy/170825/5651461.html现在的企业已经越来越重视品牌，但品牌这个经常被企业挂在嘴边的字眼，事实上没有几个人真正理解它的内涵，经常有人把品牌与企业、产品、市场、名牌...混为一谈。品牌中的很多原则可以帮助企业成功得更快更持久，它们是品牌力量的源泉。品牌，是消费者与产品有关的全部体验。品牌不是产品，产品只是其中的一个方面。
我听过BOSS口中提过最多的一句话就是“我们要做品牌提升”，这个定义本身就是有问题的，从而导致品牌部门根本不知道BOSS想要的是什么，甚至连BOSS都不知道自己想要什么，我们想这样几个比较具象的问题，宝洁公司是一个品牌吗？那飘柔、海飞丝、玉兰油是什么？海尔冰箱是一个品牌吗？那海尔其他产品又是什么？
要理解以上这些问题，企业主首先要确定自己企业品牌战略是选择“一品多牌”还是“一牌多品”。
一品多牌
指的是一个品类多个品牌，比如洗发水品类里的海飞丝、飘柔、潘婷等，最大的特点是精准定位，比如海飞丝的去屑，飘柔的柔顺，并且不会“城门失火殃及池鱼”。他们同属宝洁的子品牌，又属于“担保品牌”。
一牌多品
指的是一个品牌多个品类，比如海尔的冰箱、洗衣机、空调、彩电、电脑、手机等所有品类均采用、共享“海尔”一个品牌。最大的优点是聚焦，所有资源都可以聚焦在一个品牌上，最大的缺点是万一某个品类出问题会殃及所有品类。一牌多品也可理解为单一品牌架构的主要体现方式。类似的典型品牌还有佳能、SONY、维真。
看看品牌“巨富”——PG的品牌运作战略：
作为一家国际性综合洗涤品生产经营公司，它的经营特点一是种类多，从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发家、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆棉、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。
从生产之初企业就采用多种品牌或一种产品多个牌子的品牌战略，即所谓的“一品（企）多牌”战略，比如在我国市场上，香皂用的是舒肤佳，牙膏用的是佳洁仕，卫生巾用的是护舒宝，仅洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”三种品牌。
正是这种战略使得宝洁成为如今世界当之无愧的“品牌大户”，并且其独特的品牌经理制被后来者奉为实施“一品多牌“战略的制胜法宝。然而，我个人认为宝洁的成功除过以下大家公认的原因：
卓越的市场研究能力，以及对产品细分市场准确把握的能力。
巨额的广告投入。
独特的品牌经理制，以及严格意义上的“顾客导向”的生产研发体系。
产品进入市场并成熟后的遍地开花策略。
与宝洁的几个自身条件（特色）有关：
第一，宝洁的产品多为消费品，因固有的易耗性具有延续的巨大市场容量，且需求多元化特征明显，使得消费者有较强的个性化消费倾向，成为企业在细分市场的同时可批量生产的前提基础，这一点，耐用品产品企业是不具备的。
第二，相对丰厚的利润空间使其具有推广多个品牌的经济实力。在信息社会中，消费者每时每刻面对大量资讯，又缺乏深入资讯，比如对空调，消费者了解的知识既多又无法达到专家的程度，这一种信息不对称使得选择和被选择成为消费者和品牌的“问题”中心，越来越多的品牌企图从众多资讯中脱颖而出，必然导致其操作成本的增加，对“一品（企）多牌”的企业来说更是负担重重。
第三，因为消费品的流通渠道简单，且不同品牌产品的渠道排斥力较小，有利于实施“一品多牌”企业抢占更多货柜面积，从而获得更多消费者。比如宝洁的洗发水产品，既有“飘柔”、“潘婷”又有“海飞丝”，在一些便利店、中小型超市中抢得80%以上的柜面，甚至%，让消费者只能选择宝洁。
这些特点实际是洗涤品行业消费和流通的特点，是宝洁“一品（企）多牌”战略成功的必然条件，其他行业像饮料、食品、服装、化妆品、烟草等具有或接近具备这些特点，所以可以实施此战略。目前成功的例子同样枚不胜举，比如可口可乐旗下的雪碧、芬达和可口可乐、联合利华旗下的中华、力士、佳洁士等和颐中烟草的哈德门、一枝笔、红金、红锡包等；但像电子、家电、珠宝、房地产、石油化工、橡胶轮胎、汽车（有较多例外）等行业就未必有，实施此战略就有“天生不足”的感觉。所以片面因为别人的成功而局限自己特点发挥的任何品牌战略都是不对的。
如果将品牌看作是企业某种独特（核心）能力衍生出来的在消费者界面具有鲜明标识性的一种资源，那么，“一品（企）多牌”战略实际就是使企业内在属性，包括独特能力在内的整体文化冰山在海面上显露的多个山顶，所谓冰海群山现象。如下图所示：
因为一个山顶代表了一个山体，他们间有不同的个性、不同的内涵、不同的品质承诺，所以企业在塑造多个品牌时不仅要保持文化核心不变，而且要有意识塑造品牌间较为鲜明的差异，这要求企业第一要有成熟的战略规划，第二要有成熟的品牌管理和运作体系，第三要有在或目标消费者或产品本身或流通渠道或行业区隔上有较大差异的产品，第四就是要有承受巨额品牌建设费用的能力。这四点相辅相成，对追求高成功率的一品多牌的企业缺一不可。
一些企业只有一种产品，其“一品多牌”和“一企多牌”战略实际是一回事，不存在“多品一牌”的选择，而对于产品多元化的企业，“多品一牌”战略却同样具有成功的机会。
“多品一牌”说俗了就是一个企业多个产品使用一个品牌，通常更多的表现在由一种产品拓展到其他家族产品的企业中，像前面提到的科龙、海尔属于这种类型，一些规模不大的有家族产品的企业也属于这种类型。其中，海尔从做冰箱一种产品开始，经过多轮的兼并重组，先后涉足冷柜、空调、洗衣机、彩电、小家电、电脑、医药和住宅设施等领域，始终运用一个品牌，从目前的情况看，其多品一牌的战略比较成功。而国外的多数家电企业包括SONY、松下、惠而浦、西门子也同样如此。
除此外，另一个值得一提的例子，就是横跨服务业、制造业，涉足女性用品、航空运输、文化用品、媒体业的VIRGEN（维真）品牌，作为一个不折不扣的多品一牌战略的追随者，维真无疑创造了一个多品一牌的成功神话。综观上述例子，很显然，从行业上我们无法看出这些成功者的共同点，从规模上、从发展历程、从产品结构上也不能。唯一可以的，就是他们都有着丰富而极具包容力的品牌内涵。
一个品牌肯定有多种含义的个性特点，但实际只需构造一种稳定、相关的品牌内涵（性格）作为对外的第一印象，就可以涵盖更多具体产品，并赢得相应的知名度和忠诚度。
海尔的品牌的运作最初是典型的冰箱产品的标识符号，“利勃海尔”只是其既要展示和德国合资公司的关系，又要区分开来的一个标记而已。但随着市场的变化，海尔创造性擎起品牌大旗，不仅构建了完整的企业CI系统，而且强化以服务为核心的品牌内涵的广告宣传，首家倡导售前、售中、售后“一条龙”服务理念，开通了服务热线及免费电话，并系统规范了服务人员的上门规范（后来被多数家电品牌效仿），比如进门穿鞋套、不动用户一针一线等，真真切切地将服务作成了品牌的核心内涵，作成了一种口碑。
很多人可以说海尔的产品一般，但很少人说海尔的服务差，在家电同质化的今天，这种品牌核心内涵被证明实际是最有效的。所以凭借这一条，海尔无论是进*其他白电产品还是进*遭“千夫指”的黑电，都相当迅速地取得了成功，消费者已不在乎买海尔的某个产品如何，而在乎自己买了服务、省心和生活质量。同样的道理，SONY的“技术创新”核心内涵使他可以实施多品一牌战略，西门子的“博大精深”亦如此。
品牌的核心内涵被另外一部分人又称为品牌的核心价值，是企业具有的某种鲜明的、在一定程度上不可替代的能力。它根植于企业文化、表现于外部界面，可以是有形的产品专利，也可以是无形的创新机制；可以是卓越的产品质量，也可以是完美的营销服务，甚至是企业崇尚的一种经营理念。这些不同的能力因为具体属性而具有不同的产品包容力，换句话也就决定了品牌的包容力。因此，企业与品牌之间的关系关键是看企业是否有可包容这些产品的核心价值。
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