可口可乐瘦身 [复制链接]

年，当椰子水品牌Zico被可口可乐收购的时候，它是美国椰子水行业排名第二的品牌。被可口可乐收购七年后，年疫情期间，美国椰子水市场增长了4.4%，而Zico同期销量却下降了46%。在市场还没有完全抛弃Zico的时候，可口可乐率先放弃了Zico——10月初，可口可乐宣布在年内停产Zico，与Zico有同样命运的，还有可口可乐全球个自有和联盟品牌中一半的品牌。

对于可口可乐来说，产品的创新与迭代是保持竞争力的核心，疫情只不过是加速了可口可乐调整产品组合和向现代营销模式的转型速度。当瘦身后的可口可乐走出疫情带来的危机时，将拥有更强大的品牌和发展动力，带领可口可乐进入下一个高速增长期。

半数品牌，仅为营收贡献2%

们将聚焦于少数强劲的品牌，培养有潜力的小品牌，与此同时，砍掉旗下的‘僵尸’品牌。”在7月21日的投资者电话会议上，可口可乐CEOJamesQuincey宣布这一决定。据可口可乐给出的说明，“僵尸品牌”指的是那些在3年期内都没有增长的品牌。在可口可乐旗下的个自有品牌中，有超过一半都是僵尸品牌，它们仅为可口可乐的总营收贡献了2%。

在过去几年里，为了扩大市场占有率保持竞争优势，可口可乐通过收购和内部创新的方式，搭建起庞大的品牌阵营。其中一些品牌因市场需求的变化被边缘化，还有一些区域性品牌体量太小，逐渐沦为拖后腿的“僵尸品牌”，这些品牌非但没有市场潜力，还占用了公司大量资源。

为了给更具成长性的品牌腾出空间，年起可口可乐开始清理市场表现不佳的“僵尸”SKU，据Quincey在年7月的财报电话会议上透露，仅年上半年公司就砍掉了个产品。

的疫情加速了可口可乐“清理门户”的力度，7月可口可乐公布的财年Q2财报显示，Q2可口可乐营收同比下降28%至72亿美元，为25年来最大幅度的下滑。也正是从这个时候开始，可口可乐展开了一场全球范围的结构调整，调整的第一步，就是要砍掉个品牌中的一半，车厘子健怡可乐、年推出的CokeLife、区域酒精饮料品牌NorthernNeckGingerAle和DelawarePunch、年收购的果汁饮料品牌Odwalla都在这个清单上。砍掉这些品牌后，可口可乐可将更多的资源投资到美汁源、即饮果昔Simply和气泡水TopoChico等更具成长性的品牌上。

聚焦领先品牌与市场

随着品牌的调整，8月底，可口可乐宣布在全球范围内对公司架构进行重组。这次重组的两大动作，一是把原来的17个业务单元精简到9个，分别是北美、拉丁美洲、欧洲、非洲、欧亚大陆和中东、日本和韩国、大中华区、东盟和南太平洋，以及印度和西南亚。可口可乐随后任命了9大业务单元的负责人：

目前巴西业务单元总裁HenriqueBraun将负责拉美业务单元；欧洲、中东以及非洲业务单元总裁NikosKoumettis负责欧洲业务单元；前拉美业务单元负责人AlfredoRivera已经开始负责北美业务单元；目前的非洲及中东业务单元负责人BrunoPietracci将负责非洲业务单元；土耳其、高加索以及中亚业务单元负责人EvgueniaStoichkova，被任命为欧亚大陆和中东负责人；可口可乐日本公司总裁JorgeGarduno将负责日韩业务单元；东盟业务单元负责人ClaudiaLorenzo被任命为东盟和南太平洋业务单元负责人；目前负责南太平洋业务单元的MohanThati将负责大中华区业务，而当前负责中国大陆业务的SanketRay将负责印度及西南亚业务。

各业务单元运营负责人向公司总裁兼CEO布莱恩·史密斯（BrianSmith）汇报。随着这次调整，可口可乐在美国、加拿大和波多黎裁员0人，仅遣散费就在3.5亿到5.5亿美元之间。

二是建立5大全球饮料品类，分别为可口可乐品牌，由可口可乐北美气泡水业务总裁selmanCareaga负责；气泡水，负责人为墨西哥业务单元气泡水总经理JasminVinculado；水类、运动，咖啡和茶，由可口可乐南非及东非业务单元负责人MatronaFilippou负责；营养、果汁、牛奶和植物，由可口可乐欧洲、中东及非洲负责人SedefSalinganSahin负责；新兴品类，该品类负责人尚未公布。五大品类的负责人向可口可乐CMOManoloArroyo汇报。

全新架构将于年1月起执行。调整后的公司框架，也印证了CEOQuincey所说的“未来要更聚焦”：

一是产品组合调整，更聚焦那些在各自品类中具有领先地位的产品和品牌。最为明显的是把可口可乐品牌单独出来成为一大品类，因为在可口可乐的产品中，可口可乐品牌拥有全球可乐品类市场50%的份额，处于行业领先地位。过去可口可乐和芬达、雪碧等都属于汽水品类，这样一来，汽水品类负责人会把大量时间花在可口可乐品牌上，而芬达和雪碧到那么多关照，但实际上，芬达和雪碧在其他公司都是头号品牌。这种调整可以集中资源聚焦于可口可乐品牌的发展，确保其市场领先地位，同时芬达、雪碧等品牌的业务重点也更明确。

其次是聚焦核心消费者，围绕核心消费做营销决策。“营销本质上是围绕那些最大的消费群体的”，Quincey在近期举办的巴克莱全球消费品大会上说，但是在欧洲，可口可乐历史上是围绕着装瓶合作伙伴来组织营销的。新的营销方式将更聚焦于“消费群体”，比如把欧洲消费者当成一个整体，再比如将业务表现更好的大中华区单独成立业务单元（Q2可口可乐中国市场汽水品类增长14%，中国市场是可口可乐品牌表现最好的市场），也显示出可口可乐对中国市场消费群体的高度重视。

“一旦你围绕着核心消费群体做更少的营销决策，你只需要更少的运营部门。这是为什么我们的业务单元精简到9个的原因，这也是我们所有组织架构变革的根源。”Quincey说。