作者：潘娴（原创）
七年前当上了“二把手”，五年前掌舵可口可乐，即使到了最近仍在进行集团高层任命......詹鲲杰已令这家全球最大软饮公司发生深刻变化。现在，他打算对外梳理一下当中的心路历程。日前，在出席巴克莱全球消费品会议时，可口可乐公司CEO詹鲲杰（JamesQuincey）就谈到自己上任后，如何在这家饮料巨头中推行大刀阔斧的架构调整。
詹鲲杰（JamesQuincey）
趁机变革
为更好推动全品类战略并增长，可口可乐年宣布近年来力度最大的一次架构调整，简化后的业务运营部包含9个地区运营事业部、5个全球品类团队、全球风险投资集团和装瓶投资集团。
在局外人看来，疫情的发生增加了大公司变革难度：消费者行为模式的改变影响业务的发展，连员工都不在办公室里上班。不过詹鲲杰却认为，尽管疫情下落实变革很难，但这其实反而是绝佳的时机。“过去疫情期间，你基本只能靠Zoom和Teams的虚拟会议来重组架构和聚焦产品组合。这看起来有点不切实际，但重组关乎以后能不能更有冲劲地达成目标、做好决策。等后来疫情一旦好转并重启业务，大家都恢复了增长。”他说。
詹鲲杰指出，平时公司最不想做的一件事就是重组，因为这往往会分散对增长的注意力。“因此，当疫情下增长空间变小时，就有机会推动重组和分散注意力的事情了。我们已经启动所有工作并运作起来”。
詹鲲杰（资料图片）
詹鲲杰表示，除了架构调整，“身躯庞大”的可口可乐公司其实没有别的妙招能快速转身。重组后，公司更有能力实现长期收入增长达高位区间的目标。“对一家业务高度集中的公司而言，利润长期增长主要由收入驱动。因为除收入以外没有那么多（能撬动增长的）杠杆。我们做的所有事情都是为了这个目标。”他说。
经过两年时间的验证，这一变革已经初显成效。詹鲲杰称，对比今年上半年和疫情前的年上半年，可口可乐销量、价格/组合的平均年增长率分别约为2%、3%。“换句话说，你的收入增长了5%～6%左右。即使经历了所有的疫情过山车，我们仍维持着、和年的收入水平”。伴随着收入增长，可口可乐公司的营销效率也得到提升，这包括了可口可乐、芬达、雪碧等核心品牌创新的消费者参与度、直接营销费用的利润转化等。
詹鲲杰（资料图片）
“所以，新架构开始起作用了。在一个庞大的系统和组织中，这需要数年时间才能看到全部效果。”詹鲲杰说，相关调整仍在进行，并将于未来几个月努力解决需改善的问题。“我不相信有完美世界，也不相信有完美的组织，所以总会有需要改进的地方。但我认为九个运营事业部的机制运作良好，支持性的平台服务组织也做得很好。”他还强调，新架构的效果不应简单地用业绩数字来衡量，而是看能否让可口可乐公司保持其认为的“最佳表现水平”。
魔法黑匣子
要实现所谓“最佳表现水平”，离不开可口可乐公司近年的一个高频词：全品类战略。作为詹鲲杰任内的标志性战略，全品类强调打造能满足消费者不同需求、在不同情绪和不同时间下享用的饮料组合。
但是，无论是哪个公司提出类似战略，一定都绕不开同一个问题：资源。作为一家拥有数百个品牌的饮料公司，可口可乐是如何分配旗下的资源呢？
可口可乐中国产品“全家福”
詹鲲杰指出，当他决定做全品类饮料时，早年间很多对话都在讨论应不应该为各个品类设定具体目标，“但我们决定不那样做，因为这在本质上与全品类饮料的理念背道而驰”。
他指出，在全品类战略下，可口可乐不能迫使消费者购买公司想做的产品，而要公平对待每个品牌和品类，把最终决定权交给消费者。“全品类理念明确了要以消费者为中心，目标是提供消费者想喝的饮料和品牌，当然还要为公司带来适当的盈利”。为此在资源分配上，他希望能兼顾好短期和长期的平衡。“显然，这必须在制定战略和年度预算的过程中做判断，但我们并没有魔法黑匣子（指只输入数字就有结果，不用了解内部运算逻辑的系统）。你最终面临的选择是，短期内什么可以带来最好结果，长远看需要实现什么。”詹鲲杰讲道，就好像股市惯性投资，短期可以根据涨跌买卖来赚钱，但是如果只看短期趋势，长远而言不一定能获利。
“因此，我们非常
